Viele Unternehmen haben erkannt, dass eine Lean-Transition enorme Erfolgschancen bietet. Dass Unternehmen, die Lean durchgehend umsetzen, im allgemeinen erfolgreicher sind, als ihre Konkurrenten, hat sich in jahrelanger Praxis gezeigt – schließlich hat sich das heutige Verständnis von Lean und die damit verknüpften Prinzipien und Methoden in einem Jahrzehnte andauernden Praxisprozess als hochwirksam herauskristallisiert.

Und doch stoßen viele Organisationen und Teams bei der Einführung von Lean an Grenzen und auf komplexe Probleme, selbst wenn sie aus Lean-Sicht ihre Prozesse „mustergültig“ umstellen und gestalten. Wie kommt es dazu?

Wird Lean vorwiegend als eine Sammlung von Tools oder eine Anleitung zur Gestaltung von Prozessen missverstanden, dann findet keine wirklich und tiefgreifende Veränderung statt – leider ist es nicht ganz so einfach. Lean ist ein ganzheitlicher Ansatz im Sinne einer Kultur und bedeutet eine tiefgreifende Veränderung des Denkens und Handelns. Die innere Haltung beim Anwenden von Methoden ist dabei wichtiger als eine Methode an sich.

Aus unserer Sicht ist Lean nicht mehr und nicht weniger als ein hocheffektiver Managementansatz. Wie jeder andere kann dieser nur so wirksam sein, wie der Kontext, in dem er angewendet wird, es zulässt. Bedeutsam für jede Umstrukturierung oder Einführung neuer Prozesse oder Strukturen ist es daher, sich zu aller erst das soziale Spielfeld genauer anzuschauen, in dem diese geschehen sollen. Genau dies unterbleibt jedoch leider in den allermeisten Transitionsvorhaben.

In einem typischen Beispiel etwa werden in einem produzierenden Unternehmen cross-funktionale Teams aus u.a. Entwicklern und Testern gebildet, ohne jedoch genauer zu betrachten, aus welchen sozialen und teamkulturellen Kontexten diese Mitarbeiter kommen und von welchen internen „Spielregeln“ ihr Handeln abhängig ist. Dass zum Beispiel Tester an juristische Vorgaben und Verantwortlichkeiten „von oben“ gebunden sind, während Entwickler auf der Suche nach Innovationen experimentieren und kreativ sein müssen, führt in der Zusammenarbeit zu Missverständnissen. Unreflektiert können diese ein Zusammenwachsen des Teams erschweren oder verhindern. Wenn keine solide Team-Identität ausgebildet werden kann, leidet der gesamte Teamerfolg. Auf der Sachebene werden zwar gemeinsame Ziele abgestimmt, doch eine gemeinsame Motivation kommt nicht so recht in Fahrt und unterschwellige soziale Missstimmungen ziehen viel mentale Energie auf sich. Im schlimmsten Fall identifizieren sich Teammitglieder weiterhin mit ihren alten Strukturen und holen sich dort soziale Anerkennung und Wertschätzung, die sie im neuen Team nicht erhalten.

In unserem Modell bildet daher die Reflektion der eigenen inneren Haltung und der eigenen Bewertungs- und Kommunikationsmuster des einzelnen und auch des Teams die Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Erst wenn Klarheit und Transparenz darüber herrscht, wo man selbst steht und nach welchen – sehr oft gänzlich unbewussten! – Regeln das eigene Handeln geschieht, kann ein Such- und Aushandlungsprozess für eine gemeinsame Ausrichtung eines Teams in Gang kommen. Dabei ist es notwendig, alle Perspektiven und Seiten der Ambivalenz zu betrachten und zu würdigen. Andernfalls besteht die Gefahr, später soziale Kollateralschäden zu produzieren und die Arbeitsfähigkeit von Teams zu gefährden.

Veränderungsvorhaben erfordern daher immer ein optimales Zusammenspiel zwischen sachlich-rationalen Aspekten, wie einer sinnvollen und verschwendungsvermeidenden Gestaltung von Abläufen und Prozessen und optimalen Methoden zur Strategiefindung oder Problemlösung, und dem bewussten Gestalten einer offenen, subjektorientierten Kultur, d.h. der sozial-emotionalen Faktoren, die das Spielfeld bestimmen. Dass dies für viele Unternehmen ungewohnt und herausfordernd ist, zeigen unsere vielfältigen Erfahrungen mit ganz verschiedenen Kunden. Wir glauben jedoch, dass Unternehmungen, die nicht beide Seiten ausreichend fokussieren und würden, nachhaltig nicht funktionieren – die Integration zwischen beidem herzustellen, war daher auch die wichtigste Motivation für unsere Geschäftsführer Dr. Bernd Müssig (Ingenieur und Physiker) und Dr. Klaus-Dieter Dohne (Psychologe und Experte für Neurobiologie), Culture Work zu gründen. Bei Culture Work kommen Experten aus unterschiedlichen Bereichen beider Seiten zusammen, um unsere Kunden bei der Herausforderung dieser Integration zu unterstützen.

Wenn Sie mehr zu diesem Thema erfahren und erleben wollen, besuchen Sie unser Seminar „Lean Kultur und Lean Leadership - Kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung von Teams und Organisationen“. In diesem Seminar vermitteln wir von Culture Work anschaulich die Hintergründe der sachlich-rationalen und sozial-emotionalen Aspekte in Veränderungsprozessen, zeigen mögliche Konflikte und Schwierigkeiten auf und geben Ihnen Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Integration der beiden Seiten.