Gutes Management umfasst drei große Bereiche: das „Führen von Geschäften“, das „Führen von Menschen“ und das „Führen der eigenen Person“. Lassen Sie uns dazu eine Analogie heranziehen: Vergleichen wir diese drei relevanten „Managementkompetenzfelder“ mit den drei Grundfarben rot, blau und gelb, die die notwendigen Grundlagen für ein wirklich buntes Bild darstellen, dann wird deutlich, dass jede Grundfarbe vorhanden sein muss, also unverzichtbar ist.
Natürlich gibt es Bilder, die aus guten Gründen und für gewisse Effekte „farbstichig“ sind und sein sollen, aber letztlich geht es bei der Erstellung eines „funktionierende“ bunten Bildes um die angemessene Integration und Modulation dieser Grundfarben, um eine differenzierte Dosierung und Kombinierung. Deshalb soll es hier nicht nur um eine Beschreibung der einzelnen Farbelemente, sondern gerade auch um deren Zusammenwirken gehen.
Kommen wir auf die einzelnen „Grundfarben“, hier Managementfelder zu sprechen, bevor wir sie miteinander zu integrieren versuchen.
Das Managementkompetenzfeld „Führen von Geschäften“ beschreibt Kompetenzen, die fachlichen Aspekte, die Prozesse und Strukturen in und von Organisationen, die Einordnung in Kontexte des Marktes, Kundenperspektiven, Nutzen, Wettbewerb, globalen und technologischen Entwicklungen usw. vorzunehmen. Bezogen auf das konkrete Unternehmen bzw. Organisationskontext geht es hier um analytische, konzeptionelle und strategische Aspekte und darum, wie weit analytisch-rational erkannt wird, wie das jeweilige Gesamtsystem funktioniert, wie die einzelnen Räder ineinander greifen, wo es rund läuft, wo die Schwachstellen sind, an „welchen Rädchen wie gedreht“ werden sollte usw. Um hier erfolgreich zu sein, braucht es rational-logische, konzeptionell-strategische aber auch visionäre-kreative Kompetenzen.
Für das Managementkompetenzfeld „Führen von Menschen“ geht es um die Kompetenz zur Beziehungsgestaltung, der Fähigkeit, das menschliche Gegenüber in seinen Bedürfnissen und Strukturen zu erkennen und angemessen darauf zu agieren und zu reagieren. Es finden sich in Theorie und Praxis zahllose Ansätze, Modelle und konkrete Rezepte: Führungspsychologien, Rezepte von Praktikern aus der Praxis für die Praxis, Leadership- und Followership-Modelle, Theorien über „heroisches Management“, bei dem Führungserfolg in erster Linie der Führungspersönlichkeit zugeschrieben wird usw. Besonderer Bedeutung kommt der Kompetenz zu, innere Bewertungssysteme und innere Haltungen bei Mitarbeitern zu erkennen und so Kommunikations- und Interaktionsmuster zu lesen und für eine einladende, ermutigende und inspirierende Kommunikation nutzbar zu machen. So können zirkulären Wechselprozessen sichtbar und transparent werden.
Bei dem Managementkompetenzfeld „Führung der eigenen Person“ geht es schließlich um Kompetenzen im Umgang mit den die eigene Person bestimmenden Faktoren: Bedürfnisse, Lernerfahrungen, Motivationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Potenziale, Emotionen, Affekte usw. Darum also, inwieweit man sich mit dem „bunten Blumenstrauß“ der eigenen Persönlichkeit mit all ihren so unterschiedlichen und widersprüchlichen Facetten konfrontiert hat. Inwieweit man sich selbst kennen gelernt und erfahren hat, reflektiert hat über das, was man so denkt, fühlt und macht, wie die intellektuellen-kogniven Fähigkeiten ausgeprägt sind, wie das eigene Selbstbild und Selbstwertgefühl ist, welche mentale Haltung man zu sich selbst und anderen einnimmt (Werte, Normen, Prägungen etc.), wie man sich in sozialen Interaktionen verhält und wahrgenommen wird usw. Diese Kompetenz der Selbstführung ist schließlich entscheidend, wie man an das Außen, an Geschäfte und Menschen herangeht, also bestimmend für unser Kommunikations- und Interaktionsverhalten in dem Sinne: „Kommunikation ist immer auch Selbstoffenbarung!“
Kommen wir zur Integration dieser drei Managementkompetenzfelder:
Die Kunst des (Gesamt)-Managements liegt – wie eben bei der Erstellung eines bunten Bildes – in der angemessenen Kombinierung, Komposition der beschriebenen Managementkompetenzfelder. Das soll hier als dynamischer Prozess verstanden werden, der in Abhängigkeit und Wechselwirkung miteinander und gleichzeitig mit komplexen und widersprüchlichen Kontextbedingungen steht. Integration am einfachsten könnte bedeuten, eine Person hat all diese Kompetenzen in Personalunion. Dann müsste man eben geeignete Personen identifizieren und entsprechend trainieren, bilden, coachen etc. Das aber dürfte praktisch unmöglich sein, denn ist eine solche „eierlegende Wollmilchsau“ („Great man theory“) nicht Fiktion, kann man überhaupt diese Kompetenzen diagnostizieren, verändern sich nicht immer wieder einzelne Menschen und ihre Kontexte?
Angemessen scheint da eine Art intelligente Arbeitsteilung zu sein nach dem Prinzip „Mehr-Hirn-Denken“ oder dem Motto „das Ganze ist mehr als Summe der einzelnen Teile“. Schreiben wir nämlich der Realität, die wir managen wollen, eine gewisse Komplexität zu, müssen wir konsequenterweise auch mit Komplexität antworten, wenn wir sie im Sinne der von uns gesetzten Ziele nutzen wollen. Wenn ein einzelnes Individuum damit überfordert ist, brauchen wir eben eine „intelligente und effiziente Organisation von mehreren Individuen“. Und das bedeutet, dass der Beziehungs- und Kommunikationsgestaltung zwischen diesen Individuen ein hoher Stellenwert zukommt. Unser Lebens- und Arbeitsalltag ist voll von den unterschiedlichsten Spielarten dieser Organisationsprozesse, was ein Einzelner nicht machen kann und will, wird dann eben von Mehreren oder Vielen bewältigt: Beispiele solcher Organisationsformen sind Partnerschaften, Familien, Unternehmen, Religionsgemeinschaften, Vereine etc. Beispiele für die Gestaltung von mehr oder weniger effizienten Kommunikationsbeziehungen in solchen Organisationen sind: Hierarchien, demokratische Meinungsbildungsprozesse, Diskurse etc.
Insofern kommt der Kommunikationskultur in Organisationen eine Schlüsselrolle zu: Es braucht Rahmenbedingungen, unter denen die Organisationsmitglieder offen und vertrauensvoll sich öffnen können, um sich tatsächlich auch austauschen und begegnen zu können. Es braucht eine möglichst große Heterogenität der Mitglieder, damit möglichst viele Perspektiven und Facetten erfasst und einbezogen werden. Es braucht eine geeignete Konfliktkultur, um Unterschiedlichkeiten und Widersprüche miteinander in Beziehung zu setzen, abzuwägen und angemessen zu urteilen. Es braucht eine Fehlertoleranzkultur, in der Fehler, Fehlentscheidungen und Missstände offen und ungeschützt in Kommunikation gebracht werden können, in der Fehler als unverzichtbare Lernerfahrungen angesehen und genauso bewertet werden wie z.B. ein Verbesserungsvorschlag. Es braucht eine Atmosphäre, die Kreativität, Visionen und Experimentierfreude fördert und dem „Noch nicht“, dem „zukünftig Möglichen“ eine eigene Existenzberechtigung zukommt. Und es braucht natürlich eine Anerkennungs- und Wertschätzungskultur, die bei anderen nicht „das Haar in der Suppe“ sondern die Ressourcen und Talente in den Mittelpunkt stellt.
Es geht immer auch darum, zwei grundlegenden Anforderungen gleichermaßen (Balance) gerecht zu werden: „das Richtige zu tun“ und „es richtig zu machen“. Dazu es braucht eine Landkarte zur Orientierung im Kontext, eindeutige Ziele inkl. Strategien und eine gehörige Portion intellektuelle Kompetenz, um die Dinge, Prozesse, Strukturen, Gesetzmäßigkeiten, Logik etc. zu durchdringen. Dazu braucht es eine Integration von analytisch-konzeptionell-strategischer Potenz mit der menschlich-emotional-affektiven Realität. Hier umfassende Konzepte und Modelle zu entdecken, zu entwickeln und vor allem zu praktizieren, ist ein ungeheuer spannender, abenteuerlicher aber eben auch hoch wirksamer und erfolgreicher Weg der Zielerreichung und Potenzialausschöpfung.