Konfliktarten in Unternehmen: Konfliktgegenstände richtig unterscheiden

Für eine tragfähige Konfliktdiagnose müssen zwei unabhängige Dimensionen unterschieden werden: die Konfliktebene beschreibt, wo ein Konflikt stattfindet – etwa innerhalb einer Person, zwischen Personen oder zwischen Gruppen. Der Konfliktgegenstand beschreibt, worum die wahrgenommene Unvereinbarkeit besteht – etwa um Ziele, Rollen, Ressourcen, Macht oder Beziehungen. Beide Dimensionen sind eigenständig und müssen getrennt untersucht werden, weil ein und derselbe Konfliktgegenstand auf verschiedenen Ebenen auftreten kann und ein einzelner Konflikt häufig mehrere Gegenstände gleichzeitig umfasst.

Kurzüberblick

• Unterscheidung von Konfliktebene (wo?) und Konfliktgegenstand (worum?)
• Anwendung in der systematischen Diagnose organisationaler Konflikte
• Grundlage für gezielte Klärung und passende Interventionen

Für eine tragfähige Konfliktdiagnose müssen zwei voneinander unabhängige Dimensionen getrennt betrachtet werden: die Konfliktebene beschreibt, wo ein Konflikt stattfindet, während der Konfliktgegenstand beschreibt, worin die wahrgenommene Unvereinbarkeit besteht. Beide Fragen ergänzen einander und sollten nicht zu einer einzigen Kategorie zusammengezogen werden.

Die Konfliktebene beantwortet die Frage nach dem Ort des Konflikts, unabhängig davon, worum es inhaltlich geht:

• Intrapersonal – der Konflikt findet innerhalb einer einzelnen Person statt, etwa zwischen widersprüchlichen eigenen Erwartungen oder Rollen.
• Interpersonal – der Konflikt besteht zwischen zwei Personen, etwa zwischen zwei Kolleg:innen oder zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem.
• Innerhalb einer Gruppe – der Konflikt betrifft mehrere Mitglieder eines Teams oder einer Arbeitsgruppe gleichzeitig.
• Zwischen Gruppen – der Konflikt besteht zwischen zwei oder mehr Bereichen, Teams oder Organisationseinheiten.

Während die Konfliktebene den Ort beschreibt, beschreibt der Konfliktgegenstand den Inhalt: worin die Beteiligten eine Unvereinbarkeit wahrnehmen. Karen Jehn unterschied in ihrer vielzitierten Forschung zunächst zwischen aufgabenbezogenen und relationalen Konflikten in Arbeitsgruppen (Jehn, 1995) und erweiterte diese Unterscheidung später um die zeitliche Dynamik von Konflikten (Jehn & Mannix, 2001). Diese Forschungslinie bildet die Grundlage für die im Folgenden vorgestellte Systematik der Konfliktgegenstände.

Modellübersicht: Konfliktebenen und Konfliktgegenstände

1. Konfliktebene – Wo findet der Konflikt statt? (intrapersonal, interpersonal, innerhalb einer Gruppe, zwischen Gruppen)
2. Sachlich-strukturelle Konfliktgegenstände – Ziele, Aufgaben, Prozesse, Rollen und Ressourcen
3. Sozial-relationale Konfliktgegenstände – Macht, Werte, Loyalität und Beziehungen

In der Organisationsforschung existiert keine abschließende Taxonomie, die sämtliche Konflikte eindeutig und überschneidungsfrei erfasst. Karen Jehn unterschied zunächst zwischen aufgabenbezogenen und relationalen Konflikten in Arbeitsgruppen, bevor der Prozesskonflikt als weitere Kategorie herausgearbeitet wurde. Andere Forschungsansätze betrachten organisationale Bedingungen wie konkurrierende Ziele, knappe Ressourcen und Auseinandersetzungen um Autonomie. Die folgende Systematik verbindet diese Forschungslinien für die praktische Konfliktdiagnose und ist als integrative Culture-Work-Orientierung zu verstehen.

Für die erste Orientierung lassen sich Konfliktgegenstände zwei durchlässigen Bereichen zuordnen: sachlich-strukturellen und sozial-relationalen Konfliktgegenständen. Die Grenze zwischen diesen Bereichen ist nicht scharf – Rollen, Macht, Werte oder Fairness haben häufig sowohl strukturelle als auch soziale Komponenten.

Sachlich-strukturelle Konfliktgegenstände

Sachlich-strukturelle Konflikte betreffen vor allem Aufgaben, Ziele und die organisatorischen Bedingungen der Zusammenarbeit.

Ziel- und Prioritätskonflikte

Die Beteiligten verfolgen unterschiedliche Ziele, Prioritäten oder Erfolgskriterien. Beide Positionen können aus ihrer jeweiligen Verantwortung heraus nachvollziehbar sein. Diagnostische Leitfrage: Was wollen die Beteiligten erreichen, und was soll Vorrang haben?

Sach- und Aufgabenkonflikte

Die Beteiligten beurteilen Informationen, fachliche Fragen, Lösungswege oder Entscheidungen unterschiedlich. Zum Konflikt werden sie, wenn die Positionen als unvereinbar erlebt werden oder die gemeinsame Arbeitsfähigkeit beeinträchtigt wird. Diagnostische Leitfrage: Was ist aus Sicht der Beteiligten fachlich richtig oder die beste Lösung?

Prozess- und Vorgehenskonflikte

Die Beteiligten sind sich nicht darüber einig, wie eine Aufgabe bearbeitet oder die Zusammenarbeit organisiert werden soll. Strittig können Abläufe, Methoden, Reihenfolgen oder Beteiligungsformen sein. Diagnostische Leitfrage: Wie wollen wir vorgehen und zusammenarbeiten?

Rollen- und Verantwortungskonflikte

Die Beteiligten erleben Erwartungen an Zuständigkeit, Verantwortung oder Entscheidungsrechte als unklar oder widersprüchlich. Ein Rollenkonflikt kann entstehen, wenn mehrere Personen dieselbe Entscheidungshoheit beanspruchen oder Verantwortung ohne die nötigen Befugnisse übertragen wurde. Diagnostische Leitfrage: Wer ist wofür zuständig, verantwortlich und entscheidungsberechtigt?

Ressourcen- und Verteilungskonflikte

Die Beteiligten konkurrieren um begrenzte Ressourcen wie Zeit, Budget, Personal oder Informationen. Hinter der sichtbaren Verteilungsfrage stehen häufig weitere Gegenstände: unterschiedliche Prioritäten, Vorstellungen von Fairness oder Auseinandersetzungen um Einfluss. Diagnostische Leitfrage: Wer erhält welche Ressourcen, nach welchen Kriterien und mit welchen Folgen?

Sozial-relationale Konfliktgegenstände

Sozial-relationale Konflikte betreffen stärker die Beziehungen, sozialen Positionen und normativen Vorstellungen der Beteiligten.

Macht- und Statuskonflikte

Die Beteiligten ringen um Einfluss, Kontrolle, Autonomie, Anerkennung oder Entscheidungshoheit. Machtkonflikte müssen nicht offen ausgetragen werden – sie können sich auch darin zeigen, wer Informationen erhält oder die Deutung einer Situation bestimmen darf. Diagnostische Leitfrage: Wer kann bestimmen, beeinflussen oder entscheiden?

Werte- und Normenkonflikte

Die Beteiligten vertreten unterschiedliche Vorstellungen darüber, was richtig, legitim, angemessen oder fair ist. Werte lassen sich meist nicht wie Sachfragen durch zusätzliche Informationen klären – sie müssen zunächst sichtbar gemacht und in ihrer Bedeutung verstanden werden. Diagnostische Leitfrage: Welche Grundsätze sollten aus Sicht der Beteiligten gelten?

Loyalitäts- und Zugehörigkeitskonflikte

Eine Person oder Gruppe erlebt unterschiedliche Verpflichtungen als unvereinbar. Was für eine Seite wie Widerstand aussieht, kann für die andere ein Ausdruck von Loyalität sein. Diagnostische Leitfrage: Wem oder was fühlen sich die Beteiligten verpflichtet?

Beziehungskonflikte

Die Beziehung der Beteiligten ist durch Spannungen, Verletzungen, fehlende Anerkennung, Misstrauen oder persönliche Unvereinbarkeiten belastet. Aussagen und Handlungen werden zunehmend als Ausdruck problematischer Eigenschaften oder Absichten der anderen Person interpretiert. Diagnostische Leitfrage: Wie erleben die Beteiligten ihre Beziehung zueinander?

Die sichtbare Auseinandersetzung zeigt nicht immer, worum es im Konflikt tatsächlich geht. Ein Streit über einen Termin kann ein Prozessproblem sein – er kann aber auch auf unklare Verantwortung, knappe Ressourcen, unterschiedliche Prioritäten oder mangelnde Anerkennung hinweisen. Für die Einordnung helfen fünf diagnostische Leitfragen: Was ist konkret passiert oder entschieden worden? Welche Ziele, Interessen oder Erwartungen erleben die Beteiligten als unvereinbar? Worüber müsste eine Vereinbarung getroffen werden? Welche weiteren Konfliktgegenstände wirken gleichzeitig? Welche organisationalen Bedingungen lösen den Konflikt wiederholt aus oder verstärken ihn?

Zwei Unternehmensbereiche beanspruchen dieselben personellen Kapazitäten für jeweils dringende Vorhaben. Was als Ressourcenkonflikt beginnt, weitet sich rasch aus: Ein Bereich argumentiert mit langfristiger Unternehmensentwicklung, der andere mit der Stabilität des laufenden Betriebs – ein Ziel- und Prioritätskonflikt entsteht. Ungeklärt bleibt zudem, wer die Entscheidung letztlich treffen darf und nach welchen Kriterien. Im weiteren Verlauf werden Argumente der Gegenseite als unfair erlebt, frühere Entscheidungen erneut aufgegriffen und die Kompetenz der jeweils anderen Leitung infrage gestellt. Die Einordnung als reiner Ressourcenkonflikt greift zu kurz: Eine tragfähige Bearbeitung erfordert, Verteilungskriterien zu klären, Prioritäten transparent zu machen, Entscheidungsrechte zu regeln und die beschädigte Zusammenarbeit gezielt anzugehen.

Eine Landkarte der Konfliktgegenstände ist ein analytisches Werkzeug. Ihr Nutzen hängt davon ab, wie differenziert sie eingesetzt wird – und was von ihr erwartet wird.

Culture Work trennt bei der Konfliktdiagnose mehrere Fragen konsequent voneinander: Was ist das sichtbare Symptom? Was war der Auslöser? Worum besteht die eigentliche Unvereinbarkeit? Welche systemischen Rahmenbedingungen erzeugen wiederkehrende Spannungen? Diese Unterscheidung schützt vor vereinfachenden Erklärungen, die zwar schnell verfügbar sind, aber selten zu tragfähigen Lösungen führen. Die Bestimmung des Konfliktgegenstands ist ein wichtiger Teil der Diagnose – sie ersetzt jedoch weder die Betrachtung der Eskalationsdynamik noch die Entscheidung über eine angemessene Intervention.

In der praktischen Diagnose helfen dabei folgende Leitfragen und Unterscheidungen:

• Symptom – was ist an der Oberfläche sichtbar?
• Auslöser – welches konkrete Ereignis hat den Konflikt ausgelöst?
• Konfliktebene – wo findet der Konflikt statt?
• Konfliktgegenstand – worin besteht die wahrgenommene Unvereinbarkeit?
• Interpretation – welche Bedeutung geben die Beteiligten dem Geschehen?
• Systemische Rahmenbedingungen – welche Strukturen begünstigen den Konflikt?
• Angemessene Intervention – welcher nächste Schritt passt zur Diagnose?

Fehlendes Vertrauen kann einen Konflikt verschärfen, ohne selbst der eigentliche Konfliktgegenstand zu sein – wie Vertrauen entsteht und verloren geht zeigt. Psychologische Sicherheit beeinflusst, ob ein Konfliktgegenstand überhaupt offen angesprochen werden kann, bevor er sich verhärtet. Unklare Entscheidungsrechte wiederum zeigen sich häufig zunächst als Rollenkonflikt, obwohl die eigentliche Ursache in der organisationalen Struktur liegt.

Wenn der Konfliktgegenstand klarer wird, lässt sich die weitere Untersuchung gezielter ausrichten. Bei einem Zielkonflikt müssen Prioritäten und Erfolgskriterien geklärt werden. Bei einem Rollenkonflikt braucht es nachvollziehbare Zuständigkeiten und Entscheidungsrechte. Ein Beziehungskonflikt verlangt zusätzlich Raum für Erwartungen und die zukünftige Zusammenarbeit. In vielen Situationen reicht die Bearbeitung nur eines Gegenstands nicht aus – gerade wiederkehrende Konflikte verbinden persönliche Dynamiken mit organisationalen Rahmenbedingungen. Die Seite Konflikte im Team führt diese Einordnung für konkrete Teamsituationen weiter, die Seite Konflikte zwischen Bereichen für Schnittstellenkonflikte. Die übergeordnete Seite Konfliktmanagement ordnet unterschiedliche Formen der Prävention, Klärung und Intervention ein.

Diese Seite verbindet etablierte Forschung zu Aufgaben-, Prozess-, Beziehungs- und Rollenkonflikten mit einer anwendungsorientierten Culture-Work-Systematik. Die Unterteilung in sachlich-strukturelle und sozial-relationale Konfliktgegenstände dient der Diagnose und ist keine abschließende wissenschaftliche Taxonomie.

Ausgewählte Quellen:

Autor:in(nen), Jahr	Titel	Quelle
Barki, H. & Hartwick, J. (2004)	Conceptualizing the Construct of Interpersonal Conflict	International Journal of Conflict Management, 15(3), 216–244
De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. R. (2003)	Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis	Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749
de Wit, F. R. C., Greer, L. L. & Jehn, K. A. (2012)	The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis	Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390
Jehn, K. A. (1995)	A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict	Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282
Jehn, K. A. (1997)	A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups	Administrative Science Quarterly, 42(3), 530–557
Jehn, K. A. & Mannix, E. A. (2001)	The Dynamic Nature of Conflict	Academy of Management Journal, 44(2), 238–251
Pondy, L. R. (1967)	Organizational Conflict: Concepts and Models	Administrative Science Quarterly, 12(2), 296–320
Rizzo, J. R., House, R. J. & Lirtzman, S. I. (1970)	Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations	Administrative Science Quarterly, 15(2), 150–163

Fachlich geprüft von Culture Work

Culture Work versteht Konfliktarten als diagnostische Perspektiven auf wahrgenommene Unvereinbarkeiten. Das Modell hilft, Konfliktgegenstände voneinander zu trennen und ihr Zusammenspiel zu erkennen. Es ersetzt weder die Untersuchung des Eskalationsgrads noch die Analyse von Machtverhältnissen und organisationalen Rahmenbedingungen.

Wenn Sie die Konfliktgegenstände in Ihrer Organisation genauer einordnen möchten, bietet die Seite Konfliktmanagement eine weiterführende Orientierung zu Prävention, Klärung und Intervention.