Haben Sie das Gefühl, dass es in Ihrem Arbeitsumfeld immer unsicherer und unruhiger wird?
Das liegt bestimmt auch an Meldungen wie dieser:
Und dieser:
Kein Wunder also, dass die Nervosität in vielen Organisationen zunimmt.
Die typische Reaktion darauf ist das ständige Initiieren von unzähligen Maßnahmen. Veränderungsprogramme und Umstrukturierungen sind somit ein ständiger Begleiter für alle Menschen, die in diesen Organisationen arbeiten. Das gilt besonders für etablierte, meist größere Firmen, die sich von der Innovationskraft und Geschwindigkeit von Start-ups und der Finanzkraft der unterstützenden Investoren abgehängt fühlen. Ein "weiter so" ist angesichts der zunehmenden Dynamik undenkbar. Disruption ist in aller Munde, verheisst Rettung und scheint die Zauberformel zu sein, wie man das Überleben des Unternehmens sicherstellen kann.
Viele der damit verbundenen Herausforderungen haben ihren Ursprung in zwei Phänomenen, die sich anhand der beiden Begriffe Kontext und Durchbruch beleuchten lassen.
Kontext
Wenn Sie in einem gewissen Umfeld erfolgreich agieren möchten, müssen sie erst einmal dessen Charakteristik verstehen, bevor sie entsprechenden Vorgehensweisen wählen und Lösungen erarbeiten. Hierfür liefert das von Dave Snowden entwickelte Cynefin-Framework eine ideale Hilfestellung.
Die meisten Organisationen haben gelernt, auf Basis von Wissen zu operieren und sich dabei auch entsprechend optimiert. Sie haben ihre Stärken vor allem in einfachen und komplizierten Kontexten, also auf der rechten Seite der Abbildung oben. In diesen Kontexten lassen sich die Ursache-Wirkungsprinzipien gut kategorisieren und verstehen, da die zugrunde liegenden Logiken linearer Natur sind.
In einem Umfeld, das einer hohen Dynamik unterliegt und das von Disruption geprägt ist, können Organisationen typischerweise nicht auf Wissen zurückgreifen. Dieses muss erst aufgebaut werden. Menschen, die in Kontexten des Nicht-Wissens - auf der linken Seite der Abbildung oben - unterwegs sind, müssen unter Unsicherheit agieren können. Das ist sowohl aus sachlichen als auch aus emotionalen Gründen nicht ganz so einfach. Im Zentrum stehen das Entwerfen von Experimenten und das Arbeiten mit Hypothesen. Das Ziel ist der Aufbau von validiertem Wissen.
Durchbruch
Wenn wir Menschen planen, denken wir typischerweise von heute in die Zukunft. Für die Formulierung von Zielen wird dann meist die SMART-Logik empfohlen. Das funktioniert auch ganz gut, da uns der Weg zu unserem Ziel relativ klar ist. Wir denken hierbei evolutionär - also in Entwicklungsschritten - und extrapolieren von unserem aktuellen Standpunkt und Wissensbereich aus.
Revolutionen und Disruptionen funktionieren grundsätzlich anders. Ausgehend von einem übergeordneten und sinnstiftenden Bild, das beispielsweise in Form eines Nordsterns mit Vision und Mission formuliert ist, denken wir an einen erstrebenswerten Zustand in der ferneren Zukunft. Um diesen zu konkretisieren, formulieren wir ein so genanntes Durchbruchsziel, das etwa drei bis fünf Jahre entfernt liegt. Dieses Vorgehen nutzt beispielsweise der aus dem Lean Management stammende Hoshin Kanri Strategieprozess, der auch Policy Deployment genannt wird. Ob wir an echten Durchbrüchen arbeiten merken wir daran, dass uns der Weg zu unserem Ziel(zustand) nicht klar ist. Wir merken schnell, dass wir wieder im unsicheren Raum unterwegs sind. Dieses Denken in Durchbrüchen ist für jede Organisation ebenso schwierig wie erstrebenswert.
Stellen Sie sich vor, Sie könnten den neuesten Durchbruch in Ihrem Umfeld generieren.
Stellen Sie sich vor, Ihre Kunden und Wettbewerber nehmen Sie als den Trendsetter wahr.
Stellen Sie sich vor, die Unsicherheit der Zukunft erfüllt Sie nicht mit Sorge sondern mit Gewissheit.
Eine schöne Vorstellung? Das kann Ihre Realität sein. Wir helfen Ihnen, diesen Weg einzuschlagen, damit Ihre Organisation auch weiterhin wettbewerbsfähig bleibt und sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter das Gefühl haben, die bedeutenden Chancen im Markt zu nutzen.
