Die Bewertung von Leistungen zieht sich durch unser gesamtes Leben. Das beginnt bereits im Kindesalter ("wann konnte er/sie denn laufen?") über die Schulzeit ("was, nur eine 4 in Mathe?") und durch unser ganzes Berufsleben. Gerade in der Arbeitswelt finden wir uns schnell in einem Netz von Kennzahlen wieder, die unsere Aktivitäten ständig begleiten und uns im Idealfall auch motivieren und fokussieren sollen.

 

Nun sind Kennzahlen an sich erst einmal weder gut noch schlecht. Dass Führungskräfte in einer Organisation Transparenz über erzielte Ergebnisse und den Weg dorthin fordern, ist nachvollziehbar. Ein Hauptproblem, das oft beobachtet werden kann, ist folgendes:

 

Zitat Müssig Kennzahlen

 

Gewisse Themen kann man einfach messen, viele aber auch nicht. Letzteres gilt vor allem für soziale Phänomene. So ist bspw. Motivation sicherlich ein maßgeblicher Treiber für Leistung. Allerdings ist sie an sich schwer in Zahlen zu messen. Auch kann der genaue Beitrag der Motivation zu Leistung schlecht ermittelt werden. Oft behilft man sich dann damit, die Zeit zu messen, die ein Mitarbeiter am Schreibtisch verbringt und daraus auf die Motivation zu schliessen. Nicht, weil das kausal so gut zusammenhängt, sondern weil es eben leicht messbar ist.

 

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die Art der Bewertung die Art der Haltung der Akteure und somit deren Handlungen bestimmt. Bewertung und Handlung sind also eine Einheit und beeinflussen sich gegenseitig. Das wird vor allem dann deutlich, wenn über Bewertungen/Kennzahlen Anreize gesetzt werden, die ein entsprechendes Verhalten hervorrufen sollen. Das kann auch ordentlich schief gehen, wie das am Beispiel der Inventur in dem folgenden Video dargestellt wird.

 

 

Wir brauchen also ganz andere Arten von Kennzahlen und Bewertungskriterien für die wirklich wichtigen (vor allem sozialen) Phänomene in Organisationen!

 

Wie können Bewertungen so gestaltet werden, dass sie die Handlungen unterstützen, welche die Leistungsfähigkeiten einer Organisation tatsächlich und nachhaltig erhöhen?

 

Mit dieser Frage beschäftigen wir uns schon seit geraumer Zeit. Und es zeigt sich, dass es die reine EBIT-Fokussierung, die meist mit entsprechenden Kostenreduktionen verbunden ist, nicht ist. Die sorgt eher für weniger Motivation, mehr Angst und weniger Kreativität. Gleichzeitig wird aber das Gegenteil gefordert. Paradox, oder?

 

Will man sich hier wirklich weiterentwickeln, dann muss man sich über folgendes klar werden:

  • Welches konkrete Problem will ich lösen?
  • Was genau soll später besser sein?
  • Wo fange ich an?

Hierzu haben wir eigene Bewertungsmodelle und Tools entwickelt, die dabei helfen können, die Kultur sichtbar zu machen und deren Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation zu zeigen. Sehr gerne zeigen wir Ihnen hierzu mehr.

 

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