Konflikte im Team erkennen und lösen
Konflikte gehören zur Zusammenarbeit – kritisch wird es, wenn sich eine Spannung über die unmittelbar Beteiligten hinaus ausbreitet und die Zusammenarbeit belastet.
Beobachtungen werden mit Bewertungen vermischt
Aussagen wie „Sie sind unzuverlässig“ oder „Sie wollen mich kontrollieren“ beschreiben
keine konkrete Situation. Sie verbinden mehrere Beobachtungen mit einer Bewertung
der anderen Person.
Solche Formulierungen erzeugen Rechtfertigung, bevor überhaupt geklärt wurde, was passiert ist. Hilfreicher ist es, zunächst ein konkretes Verhalten und dessen Auswirkungen zu benennen.
Die eigene Interpretation erscheint als gesicherte Absicht
Menschen reagieren nicht nur auf ein Verhalten, sondern auf die Bedeutung, die sie ihm
geben. Eine verspätete Antwort kann als Desinteresse, Überlastung, Widerstand oder
fehlende Priorität verstanden werden.
Im Konflikt wird die eigene Interpretation schnell zur vermeintlichen Tatsache. Das
Gespräch wird klärungsfähiger, wenn Beobachtung und zugeschriebene Absicht
getrennt bleiben. Wie diese Zuschreibungen im Gehirn entstehen, erklärt die Foundation Page Wie Konflikte im Gehirn entstehen.
Erwartungen bleiben unausgesprochen
Viele Konflikte beruhen nicht auf gebrochenen Vereinbarungen, sondern auf
enttäuschten Erwartungen, die nie ausdrücklich geklärt wurden.
Eine Führungskraft erwartet möglicherweise frühzeitige Information. Der Mitarbeiter hält
eine Rückmeldung erst dann für sinnvoll, wenn er eine Lösung anbieten kann. Beide
erleben das Verhalten des anderen als problematisch, obwohl ihnen unterschiedliche
Regeln selbstverständlich erscheinen.
Rechtfertigung verdrängt gegenseitiges Verstehen
Wer sich angegriffen fühlt, versucht häufig zuerst zu erklären, warum das eigene
Verhalten richtig oder unvermeidbar war. Dadurch entsteht ein Wechsel aus Vorwurf
und Verteidigung.
Verstehen bedeutet nicht, der anderen Seite recht zu geben. Es bedeutet zunächst, ihre
Wahrnehmung, Interessen und Schlussfolgerungen nachvollziehen zu können.
Das Gespräch beginnt mit einer fertigen Lösung
Wer bereits entschieden hat, wie sich das Gegenüber ändern muss, führt kein offenes
Klärungsgespräch. Die andere Seite kann dann nur zustimmen oder Widerstand leisten.
Lösungen sollten erst entwickelt werden, wenn klarer ist, welche Konfliktgegenstände
und Interessen tatsächlich bearbeitet werden müssen.
Klärungsgespräch. Die andere Seite kann dann nur zustimmen oder Widerstand leisten.
Lösungen sollten erst entwickelt werden, wenn klarer ist, welche Konfliktgegenstände
und Interessen tatsächlich bearbeitet werden müssen.
Formale Macht verändert die Offenheit
In hierarchischen Beziehungen ist die Gesprächssituation nicht symmetrisch. Eine
Führungskraft kann ein Gespräch als offenen Austausch meinen, während der
Mitarbeiter mögliche Folgen für Aufgaben, Entwicklung oder Leistungsbewertung
berücksichtigt.
Ein respektvoller Gesprächsrahmen hebt diese Abhängigkeit nicht auf. Erwartungen,
Entscheidungsspielräume und mögliche Konsequenzen müssen deshalb besonders
transparent sein.
